主持人：請各位來賓入座，下面要進(jìn)行精英對話。2005年中國居家論壇的博鰲精英對話之夜的發(fā)展主題是“發(fā)展與革新：中國居家產(chǎn)業(yè)變革之道”，對話嘉賓是香港皇朝家私集團(tuán)有限公司總裁林常青；南京龍瑞裝飾董事長王允林；青島海爾家居集成股份有限公司市場總監(jiān)張波；東易日盛裝飾集團(tuán)董事長陳輝；德國柯諾木業(yè)集團(tuán)中國區(qū)總裁彭洪斌；集美家居總裁趙建國；博洛尼裝飾（北京）有限公司總經(jīng)理蔡明；藍(lán)景麗家家居廣場總經(jīng)理尹勃；元洲裝飾董事長李泰巖。有請各位嘉賓入座。
下面請出嘉賓主持：國務(wù)院發(fā)展研究中心金融所副所長巴曙松先生以及媒體主持中國經(jīng)營報地產(chǎn)首席記者謝紅玲，有請。
巴曙松：很高興在熱烈的頒獎之后作這場發(fā)展與革新對話的主持。革新也是變化，在這的世界上唯一不變的就是變化�！凹摇边@個詞在說文解字里面是一個屋字里面養(yǎng)了一頭豬，現(xiàn)在在座的各位沒有一個人家里養(yǎng)了一頭豬，今天我們討論居家行業(yè)的變革也是一樣，今天一整天聽下來，大家談的正面、成績、獲獎的多，今天還有另外一個主持，我想提一個主題，對我們居家行業(yè)來說，即將到來了06年和過去的05年，居家行業(yè)最大的隱患和還沒有被我們識別到的問題、最大的挑戰(zhàn)是什么？我先給臺上的十位嘉賓一個反思和批評這個行業(yè)的機(jī)會。
一個成熟的行業(yè)需要有行業(yè)意識，還需要有一點反思和自我批評的意識。所以我想在頒獎之后給大家一個反思和思考的機(jī)會。我想提的就是這個問題。
蔡明：行業(yè)最大的危機(jī)是什么？上午講話一直說我自己一直生活在恐懼感當(dāng)中，我隨時會覺得各個方面都有危機(jī)出現(xiàn)，盡量讓自己可以處于安全之中，我們的目標(biāo)是安全第一。很多方面都有危機(jī)，我舉個例子，每個行業(yè)都會在不同時期跳出一些人，出現(xiàn)這樣一些企業(yè)來進(jìn)行制度上的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是因為使他自己獲得的非常強(qiáng)的競爭有時。還有一種就是以價格為手段，經(jīng)過這樣企業(yè)的沖刷，本來利潤良好的行業(yè)變成了白地，行業(yè)的利潤被壓榨干凈，非常成熟企業(yè)的價格殺手進(jìn)入這個領(lǐng)域，我擔(dān)心瘋狂“價格戰(zhàn)”的出現(xiàn)會對中檔和中檔以下的企業(yè)產(chǎn)生非常巨大沖擊。這是我覺得的問題。
謝紅玲：蔡總認(rèn)為最大的問題是“價格戰(zhàn)”不要！
蔡明：（點頭）
李泰巖：我認(rèn)為他為少數(shù)人關(guān)心價格，關(guān)心的是價值代表著他的身份，但是我們現(xiàn)在的社會提倡的是“共建和諧家居、共建和諧生活”，我們要節(jié)約型社會，像他不節(jié)約，講究奢侈是不行的。（掌聲）所以我強(qiáng)烈批評這種觀點，我認(rèn)為價格戰(zhàn)就是一個洗牌的手段，是讓企業(yè)成熟的關(guān)鍵，這并不是什么殺手，這可能是對追求奢華、奢侈、追求浪費來說，確實是一個殺手。
張波：我覺得06年對于居家行業(yè)來說，剛才巴教授說了，不變就是永遠(yuǎn)的變，我相信對居家來說地來說，最大的問題是創(chuàng)新的問題，從海爾家居來說，為自我原有的框架性東西還不夠，在創(chuàng)新的途徑上，我們?nèi)ツ７禄蛘呤墙梃b同行業(yè)、國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗還不夠，可是我覺得對于06年來講，挑戰(zhàn)對大企業(yè)是不夠的。
李泰巖：剛才說行業(yè)危機(jī)哪兒，我覺得蔡明不管搞地板懸空還是搞什么，大部分人是不能接受，大部分人接受的是現(xiàn)在大量的民工進(jìn)城，需要有住房的問題，我們最大的問題是把農(nóng)民變成標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)工人，我覺得在這個行業(yè)今后最大的危機(jī)是對工人的培訓(xùn)和管理、提升，而且并不是像蔡明所說的為少數(shù)人服務(wù)。
蔡明：我覺得初衷就是把公對的外包變成我們的產(chǎn)業(yè)工人，我說的這個正好解決了你說的危機(jī)。
李泰巖：但是我就問一下蔡明先生，中國多少人可以用的起德國工人？
巴曙松：第一輪先讓每個人都有發(fā)言機(jī)會，第二輪我們再討論。
王允林：如果不是政府領(lǐng)導(dǎo)坐在這里的話，我們就沒有什么發(fā)言機(jī)會了。剛才講到一個危機(jī)，我現(xiàn)在接著講下面工人培訓(xùn)的問題。我記得曾經(jīng)我看過一本書，上面寫了美國一個服務(wù)大使公司，他們公司所作的工作就是給人家做維修、修修草坪，作一些非常相當(dāng)有中國農(nóng)民工的工作。有個國家的大使的領(lǐng)導(dǎo)叫比爾布拉（音譯），他說一個工人的素質(zhì)低不代表他的價值低，我們南京龍瑞公司曾經(jīng)辦第一個公司的時候，我們開了一個會，后來四個月時候已經(jīng)有150人開會，到第二年的上半年，我們有一個員工培訓(xùn)中心，一次可以容納600人。實際上我們說工人的素質(zhì)和他的文化比較低，實際上是因為我們自己忽視了這一塊兒，實際上任何素質(zhì)比較低、價值比較低的都有培訓(xùn)的價值。美國當(dāng)時有一個很大的維修站，這沒有什么高技術(shù)含量，主要是招工人，當(dāng)時給很多工人準(zhǔn)備了食物，結(jié)果會議結(jié)束之后他們說為什么你們不吃？工人說我們從來沒有參加過為我們準(zhǔn)備食品和為我們服務(wù)的會議，這話的意思就是說很多裝飾公司對基礎(chǔ)工人不尊重，其實基礎(chǔ)的工人能不能好，就看這個公司的領(lǐng)導(dǎo)，工人的素質(zhì)不提高對居家行業(yè)是一個危機(jī)，但是我們可以用不同的方式來提高工人的素質(zhì)。我們讓這些沒有文化的人發(fā)揮更大的功效。
巴曙松：我這里插一下，我建議下一屆的論壇針對業(yè)內(nèi)做得得比較好企業(yè)來講一講，我給你們作一個總給，工人素質(zhì)低本身反映企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)低。
李泰巖：我覺得又多了一個PK項。
林長青：很激烈，論壇就是論壇。像巴先生說的農(nóng)民養(yǎng)豬，我認(rèn)為無論未來面對怎么樣的競爭，我們學(xué)農(nóng)民把家里的豬養(yǎng)大一點、養(yǎng)壯一點，就沒問題了。06年將會面臨一個什么樣的競爭？我想大家做了企業(yè)這么多年，碰面總是一句話“現(xiàn)在生意難做，以前多好賺、多好賺、利潤多高”，每個行業(yè)都在同一句話說。作為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，我認(rèn)為最根本的一點，怎么樣來提升自身企業(yè)的競爭力，就是成本的問題，能把你的成本控制到比同行業(yè)低，把你的品質(zhì)提升到比同行業(yè)高，把企業(yè)的品牌做得比同行業(yè)好，你就能面對各方面的競爭，謝謝。
趙建國：我覺得2006年對于我們來說，最大的危機(jī)就在于不相信自己和不敢突破自己。那么誰不相信自己，就是說在激烈的市場競爭中，我們作為領(lǐng)軍人物，應(yīng)該充分肯定自己、相信自己一定能夠戰(zhàn)勝對手，搶奪更多的市場，這是一個戰(zhàn)略問題。同時還有一個要大膽否定自己的問題，因為任何一個集團(tuán)、隊伍、人，難免有不足的地方，所以我們要善于在大范圍進(jìn)軍的前提下挑戰(zhàn)自己的攻略，只有大方面的調(diào)整，才能提升我們的隊伍，而這個調(diào)整需要大范圍的學(xué)習(xí)，如果做好這一點，我們將會永遠(yuǎn)處于戰(zhàn)無不勝狀態(tài)。謝謝大家。
彭鴻斌：剛才巴所長說到行業(yè)可能的危機(jī)，我現(xiàn)在談一個覺得所有的行業(yè)都面臨過這個危機(jī)，因為今天一直在談農(nóng)民工，我覺得第一個問題是我們所有的人首先要把同志當(dāng)成自己，因為我們自己就曾經(jīng)是農(nóng)民，我的媽媽就是農(nóng)民，我在上大學(xué)之前就是農(nóng)民，我們一定要把農(nóng)民看成自己才可以解決中國這個社會的問題，這是所有行業(yè)的危機(jī)問題，這是第一個最大的問題——心理認(rèn)識危機(jī)。
我覺得行業(yè)的牌子太多，光地板行業(yè)就有兩千到三千的品牌，蔡明先生講有些人只求最貴、不求最好，這是一個奢侈品的概念。在現(xiàn)在這種情況下，怎么樣才可以以最低的成本、以價格殺手的兇猛態(tài)勢沖入市場中，然后以符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量、以最低的價格占領(lǐng)市場，最后達(dá)到一個市場競爭態(tài)勢，這樣的危機(jī)就解決了，所以我特別贊成李總說的話，成熟行業(yè)的競爭是價格水平的最高競爭。
尹勃：我覺得危機(jī)就是滿足危機(jī)，行業(yè)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看不到行業(yè)和企業(yè)的差距，這是危機(jī)，謝謝大家。
陳輝：我認(rèn)為行業(yè)的危機(jī)，當(dāng)時我說的還不包括家具，因為我不太懂，我們以家居行業(yè)的行業(yè)危機(jī)，總是處在低層次的競爭中，這種處于低層次競爭的狀況維持下去，就會顯得游擊隊的競爭越來越強(qiáng)，因為現(xiàn)在游擊隊也開始講誠信、講質(zhì)量、講品牌。如果我們這個行業(yè)不可以提出自己的競爭層次，這個行業(yè)將會走倒退之路，就像家電行業(yè)，曾經(jīng)我們家電行業(yè)靠價格奪回了多大的江山，后來因為技術(shù)上的落后又丟掉了。謝謝。
巴曙松：第一輪講作一些小節(jié)，待會謝紅鈴小節(jié)再做補(bǔ)充。第一、幾個殺手到底對還是不對？第二、農(nóng)民工的素質(zhì)低下究竟是誰的問題？第三，家居行業(yè)跟房地產(chǎn)行業(yè)相比，比較沒有野心、比較容易保管。下一輪的題目是不是主要集中一些？首先把價格殺手的問題集中談一下，剛才認(rèn)為價格上游最大挑戰(zhàn)的蔡先生，給他一個一到兩分鐘辯解的機(jī)會。
蔡明：我認(rèn)為“價格戰(zhàn)”必然會發(fā)生，盡管我們還沒有特別的親身感受到這個壓力，但是我認(rèn)為是必然的。我們做一個戰(zhàn)略思考，我覺得中國不缺能作便宜貨的公司，遍地都是，如果我們公司還做同樣的事情，多一個不大、少一個不少，沒有意思，所以就在戰(zhàn)略上刻意避開這一點。中國真正做高檔東西的不多，而我們作作出這個高檔產(chǎn)品，比國外要低很多倍，低到5－10倍，因為中國的創(chuàng)新低、中國的東西便宜，可是意大利的同行們，一個月休息10天，每天工作6個小時，所以這種情況下做高端的產(chǎn)品，在國內(nèi)就有優(yōu)勢。
巴曙松：我明白你的觀點，就是不要在國內(nèi)作高端的家居市場，而是要在國外做。原則上，我同意這個觀點。所以這個問題不談了，我們接下來談第二個問題，對工人素質(zhì)培養(yǎng)的問題，給第二位批評員工素質(zhì)低的這位先生，給元洲的李先生再做一次辯解。
李泰巖：我剛才說的非常明確，是裝飾企業(yè)雇傭了大量的農(nóng)民工，我們在做一項非常艱巨并有挑戰(zhàn)性的事情，就是把農(nóng)民變成懂得標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)工人，我們在做一件非常偉大的事情，這是我們行業(yè)現(xiàn)在最大的一件事，我認(rèn)為是家裝這個過程當(dāng)中最重要也最富有挑戰(zhàn)的事情。我不知道后面將會如何，可能會對主題有點篡改。
蔡明：這種情況是不可能的，天生的組織結(jié)構(gòu)不可能改造這些工人，因為不是只對工人，只對工長，工長管理者施工隊就是這樣的情況。
李泰巖：據(jù)我了解，蔡先生用的施工隊就是這個行業(yè)的施工隊，你既然認(rèn)識到了這一點你，所謂的高端市場又用低端的工人是如何看？
蔡明：博洛尼的施工隊是我們自己養(yǎng)出來的，是由德國的一位人才親自帶領(lǐng)出來的，但是我們確實也有第二支部隊，就是普通的家裝，但是我們用的是高級的環(huán)保材料。
陳輝：這個問題很復(fù)雜，是在討論農(nóng)民工的問題。從今年我感覺到在農(nóng)民工問題上有很大的壓力，因為他們不好管了。我可能說的是另一個問題，我們中國人容易犯忽然極左、忽然極右的問題，因為是王子犯法與民工同罪，而現(xiàn)在農(nóng)民不敢管了，他們一管就鬧事兒，我們企業(yè)確實面臨了這樣的危機(jī)，管不了農(nóng)民工，而又是靠他做工、賺錢來發(fā)展企業(yè)，這個問題會比較大。不是素質(zhì)高還是低，我想這是一個國家政策，可能也不是一個明顯的政策，就是一種導(dǎo)向的問題給我們造成了很大的困惑。
謝紅玲：不過這個問題如果不欠他工資就不會發(fā)生的嗎？
陳輝：我們沒有欠農(nóng)民工的工資，比如你把工程干砸了，你是否承擔(dān)損失時嗎？如果要承擔(dān)的話家人就沒飯吃使，要到公司鬧，很多的問題很復(fù)雜。
巴曙松：我覺得中國的農(nóng)民工應(yīng)該是在全世界最好管的工人，我再給一位企業(yè)家一分鐘的時間。
王允林：既然讓我講，給我一分鐘不知道怎么講，我本身就是民工出身，講出來沒有頭緒。剛才說盡管講，我可能要講很多，可是讓我講一分鐘，我就不會講了。剛才李先生說我們在做一件很偉大的事情，我覺得在大學(xué)里管100個學(xué)生不是什么大事，但是我們管100個民工是很大的事情，因為他們不具備文化素質(zhì)，而后來我看這個問題很簡單，我自己是油漆工出身，后來我自己學(xué)習(xí)設(shè)計和后天學(xué)習(xí)管理，我自己在農(nóng)民工的時候，我們小時候看《霍元甲》和《射雕英雄轉(zhuǎn)》，我們爬到人家的窗戶看，當(dāng)時人家就感覺有個農(nóng)民工爬在窗口看電視，結(jié)果就“啪”把窗戶關(guān)上了，我當(dāng)時受了驚嚇，我就覺得我一定要比城里人干得好，干得好，拿錢；干得不好，滾蛋。
蔡明：農(nóng)民工的問題我說一下，我們有兩個工廠，一個是一千人，一個是五百人，一千人的是由臺灣的市場管，另外一個是由德國的人管，配了一個黃繼光市的管理人員。我現(xiàn)在德國廠長管的話也非常非常好，但是這個廠是非常精華的，他管人分三種：有眼神、語言、棍子溝通，但是德國的廠長是完全走人性化路線，這是我們打造了一支鐵軍，但是這是完全人性化的觀點，我來之前我們公司羽毛球的比賽開始，有370人報名，我給他們作了開幕式。
巴曙松：也存在很多種比較成功的管理農(nóng)民工的方式，看來目前這個問題還沒有答案。
王允林：我再說幾句，我個人認(rèn)為不管對什么樣的人用什么樣的管理方式，只要這個事情存在就是對的。像人家說的一個孩子考上了清華大學(xué)，他說你把孩子怎么駕馭的？他說我從小就用賞識教育，不能打。那么別的孩子怎么管的？他說，我的孩子只要一反就打，所以這個東西對管理永遠(yuǎn)沒有真正的答案。
李泰巖：在工廠里面不管是德國人還是臺灣人，管好集中的一批工人非常好管，但是如果你有兩、三千個工地分布在北京市方圓100多公里的時候，他們每天做什么事是有壓力的。
蔡明：高明的領(lǐng)導(dǎo)，開導(dǎo)員工的思想，不高明的領(lǐng)導(dǎo)約束員工的行為。
李泰巖：從老子到莊子，所有的思想家都沒有解決這個問題，歐洲和東方的思想家最大的區(qū)別是理性和感性的區(qū)別。
巴曙松：這個問題無法在爭論下去，下面我們討論第三個問題，第三個問題就是剛才幾位業(yè)界朋友提出來的，這個行業(yè)因為種種原因，相對出來的進(jìn)取心、野心、豪氣比我們的姊妹行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)相對來說要少一些，比較容易保守，比較容易不突破自己，所以對這一點來說，剛才我看左邊的幾位領(lǐng)導(dǎo)代表提出這個問題，所以我想就這個問題你們是否再有新的看法。
謝紅鈴：我說一下，房地產(chǎn)商去年是房地產(chǎn)商沖擊百億的一個關(guān)鍵年，很多企業(yè)都報出了他們超過100億的銷售額，而且還有一些企業(yè)說未來要做500億、1000億的企業(yè)額，這也說明了房地產(chǎn)行業(yè)很浮躁，相比家居這個行業(yè)比較沉穩(wěn)，但是有時候沉穩(wěn)，有時候是褒貶各異，上午張會長給我們描繪了一個非常好的員遠(yuǎn)景，2010年的時候家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間大概有兩萬億，這么大一個“蛋糕”誰都想多切一點。
彭鴻斌：：我覺得這里面有一個誤區(qū)，你們指的是做大。
謝紅鈴：做大、做強(qiáng)。
彭鴻斌：：做大是銷售額大，是數(shù)字上的概念。做強(qiáng)是營業(yè)能力強(qiáng)還是持續(xù)發(fā)展。海爾一千多億的交易額，美國的一家公司去年盈利是75億美金，有很多小的公司在某一個領(lǐng)域里，比如做指甲刀，一年可能就10億，那么他的第一品牌，壟斷性的市場份額導(dǎo)致他以后都可以賺很大的錢只要不犯大的錯誤，找到一個可以在市場上做第一品牌的地位。人都有虛榮心，當(dāng)你做得很成功的時候，自己也想做得很大，但是我可以斷言，中國過去20年的大多數(shù)企業(yè)都是這樣被整死的，本來做得好好的，突然想做大，結(jié)果就死掉了。所以從保守來看，不是看你想不想作大，而是應(yīng)該苦練內(nèi)功，這是鼓勵企業(yè)的行為。
巴曙松：上午的時候特別擔(dān)心大型的外資企業(yè)大規(guī)模的進(jìn)駐國內(nèi)市場。
尹勃：面對這個問題我簡單說幾句，洋超市進(jìn)入中國我們應(yīng)該是在同一個平臺上競爭，也豐富了家居購買的業(yè)態(tài)，作為市場業(yè)態(tài)和美國的超市，在品牌上也進(jìn)行了兩、三年的較量，各自都有各自的長處和不足，作為賣場來講，通過這兩年，也得到了很大的發(fā)展。就北京的超市來講，增量也不少，總的來說，家居消費的蛋糕整體規(guī)模擴(kuò)大了，各自都有各自的份額，但作為市場來講講怎么樣在競爭中取勝，是我們需要研究。
彭鴻斌：百安居進(jìn)入中國不管你接受不接受，這都是客觀現(xiàn)實，就是必須存在競爭，他的商業(yè)模式是在全國的主要戰(zhàn)略地區(qū)布點，然后降低成本，設(shè)置管理層，就不設(shè)有單體的超市，投入這種方式，可以解決很多管理上的成本，只要做到毛利率就可以生存，所以我覺得這里面主要是看我們在賣場上如何去做出自己的特色。因為百安居的公司也在改變。上海的公司就是在賣場里面也有設(shè)計師，也可以提供設(shè)計。100平方米的房子四萬九千塊人民幣，所有的東西都給配套了，這在百安居的英國總部是沒有的，而是通過中國的一些賣場而做的調(diào)整，反過來中國的賣場也要學(xué)習(xí)洋超市。當(dāng)你定位的時候可以定位某一個產(chǎn)品、行業(yè)、地區(qū)，可以做本地區(qū)最強(qiáng)的建材超市，以此來對抗全國范圍的百安居。
巴曙松：講得非常好，時間過得很快，現(xiàn)在還有20分鐘。大家要嫌在座的聽眾不多，觀點網(wǎng)、焦點網(wǎng)都在為大家做同步的直播。居家企業(yè)差不多有50萬家，你們從這些企業(yè)中，憑著什么核心競爭力而坐到今天的主席臺上？你們認(rèn)為自己的企業(yè)最得以、最核心的競爭力、做得最好的一點，現(xiàn)在快結(jié)束了，談一點高興的事情，這樣睡得好一點。你認(rèn)為你們的企業(yè)跟同行業(yè)相比，根本品牌、定位等，每個人講一些。
謝紅鈴：我也借巴所長這個問題具化一下，上午李講到這個行業(yè)感覺有些亂，而且很多人提出了集成這個概念，是不是家居集成是我們未來行業(yè)的趨勢？企業(yè)的戰(zhàn)略方面，大家是不是都往這個方向走？
陳輝：一直都人問哪一個方面使得東易日盛取得今天的成績，后來我們想了一下，就家居這個領(lǐng)域來講，缺哪個方面都不行，這不是冠冕堂皇，只要缺一點這個企業(yè)就不行，所以從和諧企業(yè)的角度來講，應(yīng)該是全方位的，但是確實要找出一點，最關(guān)鍵也是最龍頭的一點還是企業(yè)的戰(zhàn)略，因為如果說管理，有些企業(yè)的管理也還不錯，如果說品牌的話，有些企業(yè)的品牌推廣能力也很強(qiáng)，如果可以長期保證戰(zhàn)略不犯大的錯誤，這是非常關(guān)鍵的一點。談到集成，這也是一個戰(zhàn)略的問題，并不是以后的發(fā)展方向就是集成，也不是說，現(xiàn)在整個行業(yè)都在做集成，那么整個行業(yè)的發(fā)展方向就是集成，關(guān)鍵要看這個企業(yè)是什么樣的狀態(tài)、自己有什么資源、能力來做集成，因為原有的產(chǎn)業(yè)里面，首先瓜分、擠壓。如果像我們這樣本身做規(guī)模企業(yè)的話，無法保持利潤率就非常危險，我們既是被動也是主動的走向集成這條路。說得客觀一點，也是市場需求，因為面對我們這個層面的客戶，他需要更省心、省事、省力，所以對我們這個企業(yè)來講就是必由之路，但是如果不具備一定條件的話而去集成，只有死路一條。
尹勃：剛才巴所長提了企業(yè)的競爭力在哪兒，我覺得我們企業(yè)的準(zhǔn)則就是緊緊圍繞目標(biāo)客戶、消費者，設(shè)計你的經(jīng)營理念和一一開展工作，也就是說你做的位置市場，圍繞消費者招商、營造購物環(huán)境、組織售后服務(wù)、組織商品組合，就是把所有工作的出發(fā)點設(shè)計在為目標(biāo)客戶群的服務(wù)上，我覺得這是我們企業(yè)應(yīng)該一步一步提高的觀念。謝謝。
彭鴻斌：關(guān)于核心競爭力，我覺得現(xiàn)在企業(yè)跟企業(yè)之間的競爭是一種資源的競爭。資源兩種，一種有形、一種無形。所有的競爭策略就是尋找自己企業(yè)的定位，所有的研發(fā)、制造、營銷、品牌、網(wǎng)絡(luò)都圍繞這個定位策略。我們休息了很長時間又回到了地板行業(yè)，當(dāng)時我做了一個公司拯救了這個市場，想了很長時間，也想了奧運會，想到現(xiàn)在的運動健康，就提出了一個運動的概念，我們要做一種運動型的品牌，為了這個定位，就要做一系列的支持活動，要找運動冠軍來做品牌的代言人，同時要有一個開發(fā)人氣的運動，在地板上下象棋、軍旗這樣的活動，圍繞這個來做營銷，我差不多用了將近四個月的時間在全國作了800個專賣店，到今天在二、三千個牌子里，已經(jīng)連續(xù)三個月在全國排名第一位，成績還是不錯的。
謝紅鈴：您給了我們一個很好的差異化競爭。
趙建國：我覺得集美之所以在北京那么出名，關(guān)鍵是我知道北京企業(yè)的家居市場為什么成功、導(dǎo)致企業(yè)為什么失敗，這就是知己知彼。只有知己知彼才可以在競爭中把握好自己，由于把握好自己之后，剛才彭總提到核心競爭力是一個企業(yè)最關(guān)鍵的，我們充分利用這個優(yōu)勢，使得在集美家居的顧客永遠(yuǎn)比其他品牌低10％左右，我們巧用工廠的優(yōu)勢，拿出我們所有的產(chǎn)品來做酬金的產(chǎn)品，凡是在集美消費到一定額度的顧客，都可以享受10％的優(yōu)惠來買我們的產(chǎn)品，而我們的產(chǎn)品標(biāo)價都在最合理的位置上。比如我們的獨立床墊，在北京其他的市場賣得1100，而在其他的進(jìn)口的賣到4900，而集美的獨立床墊現(xiàn)場制造才賣1100，而這張床墊只花300塊錢你就可以拿走，這使得顧客得到了真正的實惠。剛才彭總提出，在價格戰(zhàn)里面，有一個是在同等的品質(zhì)下當(dāng)然是價格越約低約好。
林常青：我比較贊同趙總所說的知己知彼，一個企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是成本。所謂的正本是換范圍的成本，包括資金成本、人才管理成本、人才成本，每一方面可以控制得住，你這個企業(yè)就可以面臨不敗。剛才提到洋品牌，百安居和歐佩德同時到了中國，但是最后為什么歐佩德又賣給了百安居，他們是的德國了老大、老二，他們的優(yōu)勢在哪里？百安居沒有大股東，他們的五名大老所占的比例在座很多老板都買得起，就是說你可以拿一筆錢就可以做百安居的股東，他真正的大老板就是歐洲的退休老人家，他們用他們的退休基金轉(zhuǎn)為百安居的股份，所以這種對利潤回報的要求不大，但是就是求穩(wěn)定。歐倍德是一個相對家族化的企業(yè)，最后歐倍德賣給了百安居，他們進(jìn)入中國，關(guān)鍵在于先布好點，再等我們的市場空間。每一個企業(yè)有自身支撐的背景，清楚的了解你的企業(yè)，這個企業(yè)所有的職業(yè)經(jīng)理人，老板就是股民，股民買你的股票就是買你的未來，現(xiàn)在不布點，這個股票的未來升還是跌都不清楚，所以他們在每一個企業(yè)的戰(zhàn)略方面，大家可能比我們國內(nèi)一些企業(yè)想得比較長遠(yuǎn)一些，作為我們自身的企業(yè)，特別是在座的一些企業(yè)，剛才談到價格競爭，高價格好或者低價格好，我認(rèn)為最根本的問題是先了解你的企業(yè)和你的競爭對手，然后定出我們該如何走的路線，還有就是分清行業(yè)，某一些行業(yè)真真正正可以用低價占領(lǐng)市場，比如剛才談的零售業(yè)，百安居是洋牌子，進(jìn)國內(nèi)就比國外的連鎖店價格低，因為是大企業(yè)，給他的價格就會低一點點，再加上他到了每一個城市，政府、領(lǐng)導(dǎo)的接待，市中心就會以一個很低的價格或者免費把土地給他，沃爾瑪跟大連萬達(dá)合作，萬達(dá)買樓給沃爾瑪，整體的價格都要低，那么我們?nèi)绾稳ジ偁帲?/P>
王允林：剛才講到核心競爭力的問題，我個人有點看法：一、就南京龍瑞我們公司而言，應(yīng)該沒有核心競爭力，因為所謂的核心競爭力對顧客而言，就是你的產(chǎn)品無可替代，對同行而言這種模式不可不做。二、你的產(chǎn)品有替代，行業(yè)就像會場一樣，沒有太多的利潤率，如果像我們公司，怎么做？我認(rèn)為如果對我們公司客戶抱著什么態(tài)度，最多的是企業(yè)文化，我是一個農(nóng)民工，那么需要什么？每天和他們在一起喝、一起吃、一起睡，這是我們企業(yè)的一點看法一講到洋品牌，科寶、元洲、東易日盛在南京都有公司，那時候剛開始，我們在同行說要抵制洋公司，但是我不同意，我覺得關(guān)鍵不是要抵制競爭對手，洋對手的進(jìn)入可以激發(fā)南京的公司，當(dāng)百安居進(jìn)入的時候，這個行業(yè)反而呈現(xiàn)了上升的趨勢。第三是整個行業(yè)的價格的問題。在江蘇那一代，一個人拿400、500塊錢的時候根根本沒有錢來集成，如果整個社會的大方向提高的話，集成不是問題，謝謝大家。
張波：我代表海爾家居坐到這里，對于廣大的消費者，業(yè)內(nèi)人士不是非常熟悉，因為海爾在大家的概念中更多的是一個家電行業(yè)，在這里通過這么一個平臺來傳遞一個信息，海爾從2002年成立海爾家居公司到現(xiàn)在，開始家居裝飾行業(yè)，已經(jīng)有2—3年的時間，要給大家傳遞的信息就是現(xiàn)在海爾也在做裝飾，希望以后見到海爾以后，不要說海爾家居很驚訝。
剛才提到核心競爭力和產(chǎn)品集成。對于海爾來說，現(xiàn)在核心競爭力就是在家居行業(yè)做出差異化，海爾做家居裝飾和傳統(tǒng)意義上的家裝是不一樣的，因為大家知道海爾原來做家電，現(xiàn)在這種產(chǎn)品越來越豐富了，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品品種達(dá)到了一萬多，也就是說我們創(chuàng)造的家裝行業(yè)，建立了家裝的品牌然后向產(chǎn)品去整合，對海爾來講，現(xiàn)在已經(jīng)再分配產(chǎn)品，全球的家居品牌來整合自己的產(chǎn)品，當(dāng)然我們這個平臺是開放的，我們不會向消費者硬性推廣我們的產(chǎn)品，但是我們整合的能力應(yīng)該是有限。這方面主要有兩塊：一、跟開發(fā)商合作。二、做家庭裝飾。這種模式跟傳統(tǒng)方式不一樣，我們主要是以集成和現(xiàn)場管理結(jié)合，集成把海爾20多年的積累的流水線的方式和一些新的管理經(jīng)驗貫穿和移植到家庭裝飾的整個管理當(dāng)中，我相信這就是海爾跟其他家居行業(yè)的差異化，也是海爾逐漸成型的核心競爭力，以后還是通過這個平臺，把我們在家居方面的一些努力，包括品牌上的支持，因為大家知道，一提海爾的第一方面就是服務(wù)好，所以我們也需要把我們的服務(wù)理念、核心競爭力投入努力來續(xù)寫海爾在其他服務(wù)上的口碑，謝謝大家。
李泰巖：兩個問題，首先回答第一個競爭問題。元洲從97年成立到今天，我們一直不間斷的圍繞我們的顧客在不斷創(chuàng)新，在市場里面，元洲的表現(xiàn)非常靈活，是我想能坐到今天這個位置圍繞客戶的不斷創(chuàng)新是元洲今天可以做的。包括集家居這個行業(yè)，從97年開始，這個行業(yè)運用了很多國內(nèi)的方法和方式都是元洲首先創(chuàng)立出來的。第二個問題是集成家居是不是行業(yè)未來的發(fā)展方向。集成家居是元洲率先提出的，當(dāng)時我們提出這個的時候定位是家裝、家居，現(xiàn)在我們正在走第二階段，是打造我們的產(chǎn)業(yè)鏈，那么用什么樣的方式和模式呢？我們提出了集成家居模式，所以這就是集成家居的由來。元洲是一個服務(wù)中高端的客戶，但是我們用中等價位，所以我們只能不斷去創(chuàng)新、不斷降低成本來滿足我們顧客的需求。謝謝。
蔡明：科寶博洛尼的成功優(yōu)勢第一是我們的國際化能力。我們從跟德國的合作，能夠使我們用好德國的裝修總經(jīng)理包括德國的廚柜業(yè)三年以來倒閉了22家，我們現(xiàn)在了其中一個廠長，他是德國高端廠的廠長，給我們提供真正德國裝修水平的整體解決方案，我們通過跟意大利的合作，產(chǎn)生了一個19人的意大利人的設(shè)計公司，我們真正是第一手的意大利超前研發(fā)設(shè)計。明年4月份年展的時候，因為我們有四個米蘭的設(shè)計師，我們在沒有展的時候就已經(jīng)知道要展什么了，所以這是我們非常棒的國際化能力。對產(chǎn)品來講，第一是它的實用功能，第二是質(zhì)量，第三賦予它的情感認(rèn)同的功能。我們研究人群，主要是為了對人性進(jìn)行分析，像新浪漫里面也頹廢等思想，為什么新浪漫到后期我們給了顧客很多心理滿足，因為家在生活的環(huán)境中是要養(yǎng)眼，讓你的思想回歸的地方，這一部分高端的情感必須是由企業(yè)來滿足的，現(xiàn)在靠國外一些產(chǎn)品來滿足我認(rèn)為是讓他們賺了很多錢，實際上我們的價格比國外便宜1/10，但我們卻能夠滿足人們的高端需求。第三，我們對產(chǎn)品的技術(shù)掌握能力是非常深的，從我們的廚房、內(nèi)門系統(tǒng)衣帽間、內(nèi)門式三維合頁，是三維技術(shù)可以調(diào)的。關(guān)于整體解決方案，這穿插了整體的技術(shù)點，我們的解決方案有別于其他的解決方案，因為我們的整體集成是圍繞社會來貫穿思路進(jìn)行的整體，而不是隨便找一家把產(chǎn)品拼湊在一起的整體方案，所以我覺得這是博洛尼的競爭優(yōu)勢，謝謝大家。
巴曙松：巴曙松：非常感謝各位，我記得我們那個時代席慕榮非常流行的一句話“走得最快得總是最美的時光”，現(xiàn)在已經(jīng)超時十分鐘，大家沒有養(yǎng)成守時的習(xí)慣，從這個論壇開始，我們要設(shè)計一個好的形象，誤差不超過10分鐘，非常感謝大家，我自己也學(xué)到了非常多的東西，特別是這個論壇，作為第一次全國性大行業(yè)的論壇，特別的問題比解決的問題要多，這就為我們以后的論壇留出很大的空間，另外我們一個主持謝紅鈴小姐一直站著，讓她站的時間過長我也不忍心，我想今天的論壇在超時15分鐘的情況下準(zhǔn)時結(jié)束，謝謝各位的參加。
謝紅鈴：我建議主辦方可以把主題直接改成論劍論，現(xiàn)在劍鋒已經(jīng)出來了。
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